Рубрика: HR задумки и бизнес стратегия

Елена Зински Управляющий директор, 1PT, Минск Что нужно делать, чтобы не растерять самый важный актив компании – сотрудников? Все чаще слышу от коллег-предпринимателей об отсутствии чувства ответственности у подчиненных: «Пока не раскричишься, дела не двигаются». Еще чаще обсуждается ненадежный человеческий фактор: «Этот запил, этот заболел, этот взял отгул». Такие жалобы превалируют среди представителей некрупных бизнесов, в коллективах которых не сформирована культура личной ответственности. Пройдя путь формирования небезразличного отношения к работе в своей сервисной компании (где главный актив — специалисты), делюсь наработками, которые помогут избежать моих ошибок. Речь идет о трех важных вещах: Компетентном среднем менеджменте. Настроенной системе коммуникаций. Ценностях, которые привиты коллективу. «Что у нас происходит?» Несколько лет назад, во время интервью при увольнении одного из ключевых сотрудников, я задала вопрос: «Что бы мы могли сделать иначе, чтобы сейчас не сидеть…

Наталья Белоусова Начальник отдела, заместитель руководителя, Москва Варианты нематериальной мотивации, успешно апробированные в ритейл-компании. Людям важно, чтобы их ценили, успехи замечали, это имеет не меньшее значение, чем конкурентоспособная зарплата и соцпакет. Без своевременной благодарности и признания может появиться выгорание и безразличие к работе. Грамотно организовать систему нематериальной мотивации в ритейл-компании с тысячами сотрудников по всей стране не так-то просто, делюсь практическими рекомендациями. Мы выстроили все таким образом, чтобы внимание компании чувствовал и директор магазина в отдаленном районе, и супервайзер в мегаполисе. Отличие нематериальной мотивации от материальной Тут формулировки говорят сами за себя. К материальной мотивации относятся размер заработной платы, премии, бонусы, надбавки, льготы, компенсации, проценты за выполнение KPI, скидки, наличие ДМС и так далее. Нематериальная же мотивация – это неденежные меры. Она включает возможность карьерного роста и профессионального развития, обучение…

Перевод статьи Compensation Metrics HR and Managers Need to Know В то время как экономические последствия пандемии COVID-19 создают неопределенность, они также замедляют рост заработной платы. Открытые разговоры о заработной плате стали гораздо более важными для вовлеченности и производительности сотрудников. В ответ многие компании пересматривают свою философию и политику компенсации или планируют это сделать. В этой статье мы стремимся предоставить вам полезные показатели компенсации, чтобы лучше справляться с этими проблемами. Цель этой статьи не в том, чтобы научить вас управлять компенсацией. Мы оставим это специалистам по компенсациям. Однако, поскольку компенсация играет ключевую роль в культуре вашей компании, каждый должен понимать, как работает компенсация, и проводить базовый анализ компенсации. Еще важнее то, что эта информация позволяет менеджерам, сотрудникам отдела кадров и другим лицам вести критические беседы с сотрудниками, чтобы помочь им понять…

Каждый год более 2 тысяч высокомотивированных людей проходят собеседование для поступления на престижную программу МВА в Гарвардской школе бизнеса. Неотъемлемая часть процесса поступления – 30-минутная беседа с представителем приемной комиссии, в ходе которой последний пытается определить, сможет ли потенциальный кандидат стать настоящим лидером и достоин ли он стать частью закрытого клуба выпускников Гарварда. Эти встречи проходят в очень интенсивном формате, вопросы интервьюер задает быстро и яростно, без особых комментариев и пояснений, как будто не хочет терять ни одной секунды из этих 30 минут. Вопросы охватывают разные темы: от предыдущего опыта кандидата до лидерских качеств. Многие из них ожидаемы и звучат привычно: зачем вам степень MBA? Почему вы хотите приехать в Гарвард? «Расскажите о себе» («Walk me through your resume»). Каковы ваши сильные и слабые стороны? Как вы выбирали первое высшее образование и почему?…

Интервью с Владимиром Моженковым, который пережил 8 кризисов, 2 предбанкротных состояния, но был признан лучшим топ-менеджером «Ауди» в Европе. Владимир Моженков, генеральный директор и владелец «Ауди Центр Таганка» (с 1998 по 2013 год), основатель и первый управляющий ГК «АвтоСпецЦентр», основатель консалтинговой компании «Mozhenkov Progress Consulting», ответил на вопросы о жизни, бизнесе, антикризисных мерах и работе в онлайн-формате. Александра Чаплина: В 1998 году вы возглавили «Ауди центр Таганка». Что было наиболее сложно внедрить из немецких стандартов? Что не прижилось? Владимир Моженков: 1998 год, немецкие стандарты…Сначала мы обанкротились, потому что 30 июля 1998 года я подписал дилерский контракт, а 17 августа в Россию пришел дефолт, и стоимость доллара стала в 4 раза выше. Мы обанкротились, поэтому ни о каких немецких стандартах разговора не было. Когда в 1999 году мы переделали бизнес-план, то вышли только с сервисом и запасными…