Рубрика: HR задумки и бизнес стратегия

Кира Каменских свой личный бренд уже построила. Он легко строится, если ты много работаешь и не стесняешься рассказывать о себе — не хвастаться, но делиться всем. Здесь Кира рассказывает, как она целенаправленно раскапывала тему брендинга. Результат впечатляет, по этим заметкам можно построить план продвижения на год вперед. Оригинал Начало Я никогда не изучала тему личного брендинга в том виде, в каком он существует и известен. Мне доводилось работать с кандидатами на региональных и федеральных выборах по всему СНГ — до 2010 года. Тогда моей зоной ответственности были тексты для публичных выступлений и тексты для пропаганды разных идей кандидатов. Сделать из охотника Витька кандидата в губернаторы Виктора Михайловича — тот ещё личный брендинг, поверьте. Но так нашу работу никто не называл, никаких специальных книг именно по личному брендингу мы не изучали. Политическая машина работает чуть иначе, инструменты серьёзнее и масштабнее, влияние сильнее, денег больше. Бизнесу из этого набора подходит не всё, и тем более не всё доступно и позволительно. Так вышло, что с годами у меня появилось своё агентство, которое вот…

Джек и Сюзи Уэлч имеют большой опыт в решении менеджерских задач: сам Уэлч руководил General Electric, а его жена была главредом Harvard Business Review. В своей книге "Вместо MBA" они рассказывают о трудностях, которые могут возникнуть у руководителя, и методах борьбы с ними. "Секрет" публикует отрывки о том, как подготовиться к кризису и пережить удар по компании, а также советы по лидерству. Как пережить удар В бизнесе удары случаются постоянно. Крупный клиент на ежемесячной координационной встрече сообщает, что прекращает с вами работу, вываливая кучу жалоб. Новый продукт, который должен был уходить по 1000 штук в неделю, продается в количестве 500, или 250, или 10 штук. Ваш крупнейший конкурент приобретает вашего второго по величине конкурента и начинает обхаживать ваших лучших клиентов силами объединённой команды продавцов. Вы узнаёте, что ваш секретный компонент…

Передача и накопление опыта внутри компании – это создание коммерческой ценности. Но зачем при этом делиться знаниями с конкурентами? Практика управления корпоративной информацией. Говорят, что основатель Microsoft Билл Гейтс каждую неделю отправлял сотрудникам электронные письма под заголовком «Ошибки, которые я сделал на этой неделе». Он делал это не для того, чтобы дать им почувствовать себя лучше или повеселить их – он хотел показать, что ошибки являются основной частью процесса обучения, и помочь сотрудникам не повторить его ошибок. Независимо от сектора, в котором работает компания, передача опытапозволяет создать коммерческую ценность. Запись, контроль и передача знаний играют важную роль в обеспечении стабильности компании и ее способности сохранять конкурентоспособность. Постоянно совершенствуемые технологии означают, что мы можем приобретать, передавать и распространять знания быстрее, чем когда-либо ранее. Используя подходящие инструменты, сотрудники могут получить ответы на свои вопросы, а коллеги…

Возможно, вы удивитесь, но я скажу, что будущее уже определено. Все тренды формируются на базе сухих статистических данных, которые, в свою очередь, прогнозирует потребительское время. Это говорит о том, что именно в прошлом мы совершили что-то, что заставляет наши запросы быть именно такими, какие они есть сейчас. Например, наши запросы на сегодня были сформированы лет 10-15 назад, когда началась повальная мода на мобильные телефоны, и Стив Джобс популяризировал тачскрин. Больше нет возможности тратить ресурсы на то, на что мы могли себе позволить их тратить раньше. Чтобы остаться на плаву и через десятки лет, нам пора научиться создавать уникальные продукты, профессионально их производить и обслуживать. При этом мы должны делать это технологично. О какойконкурентоспособности может быть речь без производства нормального продукта? Приведу два примера из личного опыта – конкурентоспособного продукта и неконкурентоспособного. В начале этого года сбылась моя…

Первая причина неуспешности проектов по формированию корпоративных ценностей – неготовность руководителя компании играть по правилам, которые для него были бы так же обязательны, как и для других людей в компании. Ценности не будут работать, если руководитель действует исходя из следующего понимания: "для подчиненных мы установим обязательные для исполнения правила, а я тут главный, на меня эти нормы не распространяются". Такой начальник думает, как ему лучше эксплуатировать своих подчиненных, он их даже сотрудниками не считает. "Это всего лишь ресурс, который работает на меня", - думает он. В картине мира такого руководителя корпоративная культура – это способ больше заработать.   Ошибка 2. У нас нет ответственного за человеческие отношения Второй главный соучастник этого процесса – это человек, ответственный за HR. HR толкуют по-разному: –      человеческие ресурсы, или –      человеческие отношения. И если…