Рубрика: Осознанное HR управление и лидерство

В прошлом считалось, что опыт управления проектами практически нельзя обобщить, поскольку каждый проект уникален. Но постепенно накопленный опыт позволяет составить определенный алгоритм решения проблем, складывающийся из последовательных шагов.   Автор: Cергeй Bacильeвич Пятeнкo, генеральный директор «Экономико-правовой школы ФБK» (ЭПШ ФБK), доктор экономических наук, магистр делового администрирования.   В прошлом считалось, что опыт управления проектами практически нельзя обобщить, поскольку каждый проект уникален, как следствие управлению проблемами уделялось мало внимания. Но постепенно становится очевидным, что управление проблемами является ключевым ингредиентом успеха проекта: с проблемами надо разбираться, иначе прогресс замедлится, и проект пострадает. Накопленный опыт позволяет составить определенный алгоритм решения проблем, складывающийся из последовательных шагов. Распознавание проблемы. Прежде всего необходимо ответить на следующие вопросы: связан ли симптом с существующей проблемой; можно ли объединить симптом с чем-то, происходящим в настоящий момент; каковы характерные черты проблемы; какую приоритетность…

«Я только что прошел тест на оценку производительности после трех лет работы в компании. Это моя первая настоящая работа после окончания колледжа. И снова, как и два года назад, я потрясен своей реакцией. Я знаю, что не стоит воспринимать критику чересчур лично или пытаться что-то говорить в свое оправдание. Но каждый раз, когда руководитель говорит о качествах, которые я мог бы развить или улучшить, эмоции берут верх, и я впадаю в панику. В этом году все прошло даже еще хуже, чем раньше, хотя моя оценка была на 85% положительной. Руководитель говорил о том, что я мог бы, по его мнению, делать лучше, но я стал оправдываться еще до того, как он закончил. Что делать, чтобы не огорчаться до такой степени критическим замечаниям? Прошлый отпуск я провел, пытаясь остыть после общения с руководителем. Не…

В 1999 году стоимость совершенных в мире сделок по слиянию компаний составила умопомрачительную сумму — $3,3 трлн, и это лишь малая часть денег, которые фигурировали тогда на переговорах. Но руководители заключают не только крупные сделки: они постоянно ведут переговоры с клиентами и поставщиками, акционерами и кредиторами, потенциальными партнерами и коллегами. Переговоры происходят всегда, когда сторонам с разными интересами и взглядами необходимо наладить сотрудничество. Как сказал заместитель председателя Terra Lycos Боб Дэвис, «самое главное для любой компании — умение заключать сделки». К счастью, топ-менеджеры обычно знают основные правила ведения переговоров; есть среди них и настоящие мастера этого дела. Но иногда участники переговоров допускают ошибки, которые дорого обходятся компаниям. Я не только изучил тысячи переговоров, но и лично участвовал во многих, и всякий раз меня поражало, как часто терпят неудачу даже умелые переговорщики .…

«Самый действенный инструмент для мотивации сотрудников – это хорошие отношения с непосредственным начальством», — уверена старший вице-президент тренингового центра Dale Carnegie Training Пьера Палаццоло. По ее словам, наиболее успешны отношения в коллективе, когда начальник и подчиненный действительно хорошо знают друг друга. «Времена изменились. Несколько лет назад нельзя было задавать никаких личных вопросов. Сейчас эти границы размылись. Люди хотят, чтобы к ним проявляли интерес, особенно если в их жизни происходит нечто такое, что может повлиять на их успехи в работе», — говорит Палаццоло. Что  нужно сделать, чтобы наладить испорченные отношения с вашим начальником, выжать максимум из хороших отношений или подготовить план для выстраивания их в будущем? Советы Пьеры Палаццоло и эксперта из LinkedIn Careers Николь Уильямс — в нашей галерее. Выясните, чего конкретно хочет ваш руководитель За последние десятилетия взаимоотношения между…

КИРИЛЛ ШИРЯЕВ руководитель отдела подбора персонала «Лаборатории Касперского» Программа адаптации «Лаборатории Касперского» очень насыщенная и состоит из нескольких этапов. Руководитель расписывает их сотрудника в «Плане адаптации». Он включает в себя регулярные встречи с начальником или наставником для определения шагов адаптации в компании. Помимо этого, на этих встречах определяются задачи на испытательный срок и планы развития. Каждые две недели мы проводим трёхчасовые вводные встречи для новых сотрудников. На них мы знакомим новичков с историей компании, продуктовой линейкой и руководством, а также рассказываем о том, как устроена наша жизнь, делимся с ними основной информацией, которая может пригодиться в первые дни и месяцы работы. Например, рассказываем о том, какие отпуска существуют в компании и как их оформить, как уйти на больничный, что делать, если возникла проблема с компьютером, какие есть правила безопасности в офисе и так далее. На этих вводных встречах новые сотрудники получают «Брошюру новичка». В ней написано, какие возможности обучения и развития существуют у нас, что входит в социальный пакет, какие есть специальные предложения для…

Десять советов основателям стартапов от серийного предпринимателя, создавшего 27 компаний Американский предприниматель Боб Дорф запустил 27 стартапов, из них семь вывел на IPO, а шесть закрыл — провалились. Вместе со Стивом Бланком, запустившем около десятка компаний в области информационных технологий и индустрии развлечений в Кремниевой долине, написал книгу «Стартап. Настольная книга основателей». В марте он посетил Россию и провел лекцию для студентов Института точной механики и оптики в Санкт-Петербурге. Вот его советы российским стартапам. Смиритесь Надо понимать, что стартап — это не алгоритм, не бывает стопроцентно успешного рецепта. И наша собственная книга не является панацеей,  это всего лишь описание 500 глупых ошибок на 608 страницах. Процесс создания стартапа таит много ловушек и главная задача основателя — научиться их обходить. 96-98% всех стартапов проваливаются, с этим надо смириться. Примерьте на себя жизнь стартапера Прежде…

Причиной большинства провалов становятся те же личные качества лидеров, которые еще недавно возносили их на вершину успеха. Что это за качества? Как сохранить баланс? Глава из книги «Темная сторона силы: Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса». Дэвид Дотлих, Питер Кейро, «Темная сторона силы: Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса» — М.: «Альпина Паблишер», 2012 Это книга о том, как именно наши самые яркие достоинства превращаются в критические недостатки. Она посвящена деструкторам — сильным сторонам руково­дителя, вышедшим из-под контроля. Каждое из этих качеств в опреде­ленной степени является полезным, а иногда даже необходимым, чтобы добиться успеха. Однако в стрессовых ситуациях они могут неудержимо набирать силу, серьезно подрывая эффективность руководителя и порой приводя к катастрофическим последствиям. При этом книга отнюдь не является «пособием по само­обличению и самобичеванию» — наоборот, она проникнута…

Типичная ситуация: сотрудник не хочет идти на корпоратив и придумывает массу отговорок. Руководитель пытается переубедить подчиненного – живописно рассказывает, какая интересная будет программа. Но тщетно. Сотрудник делает все, чтобы не идти на мероприятие. Приблизительно так же все выглядит и с постоянно опаздывающими ценными кадрами. Их уговаривают приходить вовремя, наказывают, но сотрудники будто ничего не слышат. Или, скажем, кто-то из сотрудников упорно не желает соблюдать дресс-код, хотя уже не раз получал за это выговоры и лишался премии. И примеров, когда, казалось бы, невозможно справиться с непокорными сотрудниками, можно приводить еще множество. Но не увольнять же хорошего работника за то, что он не пошел на корпоратив или не одевается, как требует компания?! Да и с ценным кадром, который опаздывает, но выдает завидные результаты, прощаться не хочется. Как же быть? Смириться и разрешать…

1. Улыбайтесь. Американское правило всегда улыбаться как нельзя лучше подходит для новичков. У вас все ОК, вы уверены в себе и своих силах, вы бодры и готовы к новой и интересной работе. 2. Держитесь «золотой середины». Будьте доброжелательны, в меру общительным, но соблюдайте дистанцию. Помните, у всех своя «зона комфортности»: один готов через час знакомства хватать вас за пуговицу, другой держит дистанцию как японец. 3. Познакомьтесь… с работой. Прежде всего — досконально ознакомьтесь со своими обязанностями. Вы должны точно знать, что именно от вас ожидают. Уточните критерии оценки вашей работы. В одной компании, главное — результат, в другой — отсутствие пятиминутных опозданий. 4. Задавайте вопросы. Не стесняйтесь задавать любые вопросы своему нанимателю, непосредственному начальнику или сотруднику, к которому вас «прикрепили». Помните: дурак стесняется спросить, умный стесняется не знать. 5. Представьтесь…

Стиль убеждения «ЛОГИК» Этот стиль подразумевает использование в основном рациональной аргументации. Такой человек постоянно апеллирует к логике, здравому смыслу, предыдущему опыту, приводит статистику, анализирует, сравнивает. Он легко может строить дедуктивные и индуктивные цепочки рассуждений.Эмоциональных доводов в его речи мало или нет вовсе. Ярким примером такого стиля может служить убеждающая коммуникация IT-специалистов, юристов, финансистов, бухгалтеров, которая продиктована спецификой их профессии. По моим наблюдениям большинство людей использует именно этот стиль (об этом я уже писал ранее, когда мы обсуждали миф о «русской душе»). Проблема в том, что не все способны выстраивать действительно логичные причинно-следственные цепочки, связывая аргументы с доказываемым тезисом, соединять их в понятную и четкую последовательность. Традиционно я называю такой стиль убеждения «бытовой» или «хаотичной» аргументацией. Примеры «логиков»: Михаил Прохоров, Борис Немцов, Александр Кудрин, Дмитрий Медведев (хотя если быть точным, то…