Рубрика: Осознанное HR управление и лидерство

Как действовать управленцу, если его подчиненный лучше разбирается в теме? И как сотруднику грамотно выстраивать отношения с таким руководителем? Всегда ли руководитель должен быть компетентнее сотрудников? Стоит ли ему признавать свою некомпетентность? А как подчиненному правильно взаимодействовать с менее компетентным начальником? Редакция Executive.ru задала эти вопросы экспертам и публикует их истории. Как действовать руководителю: 3 примера Илья Глазырин, собственник и руководитель тренинговой компании «Тренинг-Менеджер Евразия» Я руководил учебным центром, и в моем подчинении работал сотрудник, который занимался онлайн-обучением и вел онлайн-школу – на платформу LMS загружал учебные файлы, писал тесты. Я понимал, что некомпетентен в этом: сотрудник имел гораздо больший кругозор с точки зрения инструментов, работы с онлайн-обучением и творческой командой. Я запаниковал. Моей ошибкой в начале было желание вникнуть во все. Я испытывал ожесточенное ощущение своей собственной некомпетентности и безоружности в…

Альбина Искакова Коммерческий директор, Москва Если вы хотите стать руководителем, вы им станете. Рано или поздно. Но подготовку к своему будущему назначению надо начинать прямо сейчас. Десять советов. Итак, вы молоды, успешны и амбициозны и вас вот-вот назначат руководителем, а может, на вас ни у кого пока таких планов нет, но вы-то знаете, что рано или поздно этот радостный момент непременно наступит! Вы легко представляете свои первые смелые, а может быть, робкие шаги и цели, которых вы непременно достигните со своей командой мечты. Мыслями вы уже далеко в будущем, и я вас очень хорошо понимаю, вспоминая, как проигрывала новую роль в своей голове задолго до реального назначения. Проигрывала, забывая проверить, готова ли я на 100% к новому этапу в моей жизни или кое-что еще нужно успеть. Как оказалось, успела я…

Алексей Оносов Генеральный директор, Юнисофт, Екатеринбург История перехода технического специалиста в руководители: что оказалось самым сложным, и как перестроить мышление, чтобы начать управлять? Мой путь от специалиста к управленцу был стремительным и в какой-то степени неожиданным. Я пришел в крупную компанию на должность системного администратора, но уже через месяц мне предложили возглавить IT-отдел. Это был вызов, который я принял с энтузиазмом, но и с определенной долей тревоги. Через несколько лет опыт повторился в сети супермаркетов «Золотое яблоко», где я продолжительное время работал на должности CIO. Первый опыт в роли руководителя был полон открытий и сложностей. Основная трудность заключалась в психологической перестройке. Будучи специалистом, я привык фокусироваться на технических задачах, решать конкретные проблемы. Теперь же мне предстояло научиться управлять людьми, что оказалось гораздо более сложной задачей. Что было самым сложным в начале…

Иоланта Саркисян Генеральный директор, Brand Lovers, Москва Как вдохнуть жизнь в корпоративные медиа, чтобы они помогали привлекать, удерживать и мотивировать сотрудников? Начнем с главного вопроса: зачем работодателям вкладываться в создание и развитие внутреннего контента? Разве недостаточно просто выплачивать хорошую зарплату? На первый взгляд — да. Но мы живем в эпоху, когда люди хотят быть услышанными и ценными. Зарплата — это основа, но не то, что удерживает сотрудников в долгосрочной перспективе. Период пандемии показал: внутренние коммуникации — это не просто средство передачи информации. Это возможность поддержать корпоративную культуру, сделать компанию более «живой» и близкой для сотрудников. Мы увидели, что качественный контент для сотрудников — это способ не просто рассказать о новостях, а выстроить доверие и лояльность к компании, улучшить вовлеченность и создать пространство для открытого общения. Контент о жизни сотрудников и команде напрямую влияет,…

Елена Ступина Генеральный директор, INNERGY, Москва Как бизнесу не только отыскать на рынке ценного и редкого руководителя, но и корректно внедрить его в процесс и настроить работу? В ситуации турбулентности, когда бизнесу необходимо принимать нестандартные решения, играть по непривычным, часто не вполне понятным правилам, и буквально переизобретать себя, нужны новые подходы к формированию решений. А значит, и руководители с обновленным набором компетенций. Зачастую в условиях, когда проверенные инструменты перестают работать, имеющийся кадровый резерв руководителей оказывается не готов к такому уровню неопределенности. Поэтому компании вынуждены рассчитывать на кандидатов с открытого рынка в надежде на то, что их опыт и культура, отличные от принятых в организации, помогут справиться с новыми вызовами. В то же время внешняя ситуация прямо показывает, что найти топа сейчас крайне сложно. Результаты опроса «Коммерсанта» говорят о том, что…