Рубрика: Осознанное HR управление и лидерство

Маргарита Осмаева Директор по маркетингу, Москва Какими фактами должен оперировать маркетолог в коммуникациях, чтобы убедить клиентов, что у продукта компании действительно нет аналогов на рынке? Слово «уникальный» встречается в рекламе регулярно: в заголовках статей, карточках товаров, в рекламных буклетах, презентациях, на сайтах и в соцсетях. Уникальными называют продукты, составы, сервисы, атмосферу, технологии, мероприятия и еще много всего. А что стоит за этим словом? Часто ничего: нет доказательств, документов, измеримого результата, понятного сравнения, нет объяснения, в чем именно заключается уникальность. Давайте обсудим, как можно действительно выделиться на фоне конкурентов, чтобы заявления об эксклюзивности не были похожи на очередной маркетинговый шум. Разница между ложной и настоящей уникальностью Отличие в твердых доказательствах. Настоящая уникальность подкреплена конкретными фактами: патентами, зафиксированными датами, цифрами, именами, результатами исследований. Ложную уникальность невозможно проверить, там нет доказательств. Перед тем как…

Екатерина Ивлева Директор по развитию, Санкт-Петербург Почему при сотрудничестве с внешними экспертами не стоит учитывать количество затраченных ими часов на проект? Как контролировать результаты и качество работы консультанта? Я рекомендую предпринимателям задать себе вопрос: сколько стоит час моего рабочего времени? Не в плане зарплату / на 160 часов, а по-настоящему: что стоит один час, когда от руководителя зависят выручка компании, переговоры с партнерами, принятие стратегических решений. В результате получается: время бесценно, потому что в этот час делается выбор, определяющий судьбу людей и бизнеса. Парадоксы почасовой оплаты труда Высоко оценивая собственное время, многие управленцы продолжают нанимать консультантов по принципу «почасовой оплаты». В маркетинге и продажах это особенно заметно. Как только речь заходит об экспертах, запускается привычный сценарий: «Давайте возьмем его на три месяца по сорок часов в неделю – так честнее и понятнее».…

Дарья Дударева Руководитель управления, Барнаул Как должна быть устроена система финансовой мотивации, чтобы продавцы не пытались манипулировать отдельными KPI, и не возникало конфликта интересов между отделами. Что первое приходит в голову, когда говорят о мотивации отдела продаж? Премия за сделки: чем больше продал, тем больше получил премию. На деле, проблема денежной мотивации глубже. Когда руководители думают, какие KPI использовать, начинают обсуждать вопросы: Нужно ли платить за новых клиентов? Как учитывать удержание базы? Стоит ли вводить бонусы за возврат ушедших клиентов? Платить ли за количество сделок или только за сумму? Проблемы начинаются, когда надо разобраться с самым сложным вопросом: кто должен проектировать систему мотивации продажников? Как обычно выстраивают систему мотивации отдела продаж В большинстве компаний сценарий похож: Чаще всего инициативу берет на себя руководитель отдела продаж (РОП). Иногда мотивацию разрабатывает HR-отдел –…

Алена Тавберидзе Консультант, МЕТОД ТАВБЕРИДЗЕ, Москва Как руководителю научиться держать баланс между двумя мирами: когда с одной стороны собственник выдвигает требования к результатам, а с другой стороны – команда, которая ждет поддержки. Топ-менеджер в кризисные времена ощущает себя как котлета в бургере: сверху давят акционеры, снизу команда. Акционеры со своими страхами, цифрами и требованиями «надо вчера». А сотрудникам нужно не только выполнять решения, но и как-то жить в реальности, где толком нет ответов на простые вопросы «что со мной будет?» и «куда мы идем?». Обсудим, что делать управленцу, когда курс меняется ежедневно, а планы переписываются каждую неделю. Как в таких условиях не развалить бизнес, не выжечь людей и не сгореть самому. Как проявляется эмоциональный интеллект управленца Снаружи CEO выглядит как «сильный, собранный, стратегичный». Внутри часто совсем другая картинка. После созвона…

Алексей Флоринский Генеральный директор, SimbirSoft, Москва На чем руководителю сфокусировать внимание, чтобы вести компанию в сторону намеченных целей и ориентиров, а не отвлекаться на бесконечную операционку? Главный вызов для генерального директора не в том, чтобы принимать сотни решений и контролировать все процессы. Сложнее всего – прекратить заниматься делами, которые убивают время. В этой статье расскажу, как перестать быть главным пожарным в компании. Почему руководитель попадает в операционную ловушку Парадокс: чем выше позиция менеджера, тем сильнее его тянет в операционные детали. В кризис это выглядит как героизм, а в повседневной рутине становится стратегическим банкротством. Генеральный директор, лично спасающий ключевые сделки или погруженный в выбор технологического стека для нового проекта, перестает быть капитаном, который прокладывает курс. Он становится самым дорогим и перегруженным членом экипажа. Схема, в которой все процессы завязаны на основателя, работает,…