Рубрика: Осознанное HR управление и лидерство

Личность человека можно описать через сочетание пяти основных качеств: открытости опыту, добросовестности, экстраверсии, доброжелательности и невротизма, — каждый из этих элементов определяется сочетанием множества генов. Люди могут меняться под влиянием обстоятельств или усилием воли, но трансформировать фундаментальную природу невозможно. О том, как гены определяют наши реакции на насилие и стресс, — в отрывке книги журналиста Уилла Сторра «Селфи. Почему мы зациклены на себе и как это на нас влияет». Селфи. Почему мы зациклены на себе и как это на нас влияет Уилл Сторр Individuum. 2019 […] Я с радостью узнал, что я весьма открыт опыту (что предполагает любопытство, артистичность и авантюризм), ничуть не удивился низкой степени экстраверсии и доброжелательности (я ворчливый одиночка) и с интересом отметил, что у меня повышенный невротизм. Чтобы лучше разобраться в этой характеристике с тревожащим меня названием, я нашел книгу «Личность» профессора Дэниела Неттла — одного из создателей теста. Я читал ее, раскрыв рот, шагая взад-вперед по комнате и чертыхаясь про себя. В ней было написано, например, что «невротизм определенно вызывает у миллионов людей ужасную и длительную…

Мария Цуркан Руководитель, Москва В работе руководитель часто имеет дело с ошибками. Хуже всего те из них, которые можно было исправить, если бы сотрудники были честны. Почему же они предпочитают умолчать, понадеявшись, что со всем справятся сами? Доктор Хаус говорил: «Все врут». Пожалуй, с этим трудно спорить. Но доктор Хаус не договорил: врут-то все, но не всегда и не всем. Почему сотрудники не говорят руководителю, когда что-то идет не по плану? Ошибка на работе – это абсолютно нормальное явление. Ошибаются все – от дворников до врачей. Только цена ошибки у каждого разная. И чем выше эта цена, тем важнее руководителю выстроить с сотрудниками такие отношения, когда любая, даже самая страшная неприятность не становится секретом от начальника. Самая главная причина Многие руководители склонны думать, что сотрудники ему попались нечестные, а потому…

Казалось бы, логично предположить, что успешные компании могут похвастаться успешными лидерами, но на деле это не всегда так. За высокой эффективностью часто скрываются различные проблемы: токсичная культура, сомнительные практики, слабая вовлеченность персонала и так далее. Новое исследование Korn Ferry «Самопрорывные лидеры» — амбициозная попытка формализовать последние тенденции в области лидерства. В ходе исследования были проанализированы футурологические прогнозы, изучены профили современных наиболее успешных лидеров, опрошены инвесторы и владельцы крупнейших мировых компаний, которые высказали свои ожидания по отношению к сегодняшним и будущим лидерам. В результате были сформированы вполне осязаемые требования, которые структурируют многочисленные общие эмпирические идеи и предположения, витающие на рынке. Экспертами был проведен анализ профилей свыше 150 тысяч лидеров и изучены мнения 795 инвесторов, которые финансируют внешне «успешные» организации. Оказалось, что инвесторы разочарованы реалиями (70% из них предположили, что актуальные в краткосрочном периоде…

Проблема обратной связи не нова. Дискуссия о том, как подтолкнуть сотрудников к развитию, не утихает более полувека. В наши дни она разгорелась с новой силой. Еще не закончившийся эксперимент по внедрению «радикальной прозрачности» в компании Bridgewater Associates и корпоративная культура Netflix, которая, по утверждению The Wall Street Journal, «поощряет жесткую обратную связь» и подвергает сотрудников «неослабевающему и почти унизительному» оцениванию, — лишь два примера, которые показывают: люди убеждены, что улучшить работу организации можно только за счет обратной связи (по сути, критики) — строгой, регулярной, честной и всепроникающей. Мы задумались: есть ли правильный подход к обратной связи? Как часто ее давать и каким образом: может, с помощью какого-нибудь приложения? И — учитывая шумиху вокруг Bridgewater и Netflix — насколько откровенно и беспощадно? За всеми этими вопросами, впрочем, стоит еще один —…

Общепризнанно, что воспитание будущих лидеров внутри фирмы  — один из ключевых факторов успеха. Согласно исследованию Corporate Executive Board (CEB), у 66% фирм есть программы по выявлению и продвижению сотрудников с высоким потенциалом. Однако лишь в 24% фирм топ-менеджеры считают такие программы результативными. Три года назад в будущем успехе восходящих звезд своей фирмы были уверены 17%, а в этом году — всего 13% топ-менеджеров! В трех случаях из десяти крупнейшие корпорации мира, насчитывающие тысячи сотрудников, вынуждены приглашать генерального директора со стороны. ИДЕЯ КОРОТКО Проблема Корпоративные программы развития лидерства не работают. Менее четверти внедривших их организаций уверены в их эффективности. Анализ Оценка менеджеров в тысячах организаций показывает: у 72% из них достаточно таланта, чтобы попасть в высшее руководство компании. Но как же привести «сырой» талант к достойному его успеху? Решение Решение — в…