Рубрика: Осознанное HR управление и лидерство

Александр Блынский Руководитель, , Ростов-на-Дону Какой эффект может принести осознание своей миссии компаниям малого и среднего бизнеса? Слаженная работа коллектива — одна из основных составляющих успешности бизнеса. Любой коллектив, добивающийся успеха, имеет в качестве объединяющего принципа какую-то идею. Можно сказать иначе: лишь объединившись вокруг какой-то идеи группа людей превращается в команду, и, проявив необходимую настойчивость, достигает успеха. Примеры этому можно увидеть в любой сфере жизни: коллектив инженеров, объединившись вокруг идеи полета человека в космос, создает ракеты и космические корабли; группа спортсменов, объединившись вокруг идеи стать лучшими в своем виде спорта, превращается в команду завоевывающую кубок мира. В бизнесе такие объединяющие и направляющие идеи принято называть миссией организации. Миссия — это генеральная цель или смысл существования организации. Миссия по своей сути это ответ на вопрос: что дает бизнес обществу полезного, за…

Целый ряд сложностей в работе с удаленными сотрудниками возникает из-за отсутствия постоянного контакта и особенностей дистанционной коммуникации. Если при очной работе мы точно знаем, пришел ли сотрудник на работу и чем он в данный момент занят, и можем оперативно обсудить с ним любой вопрос и любую спонтанно возникшую идею, то при удаленной работе такой возможности мы лишены. «Дистанционный менеджмент. Как управлять сотрудниками на удаленке» Юрий Шароватов Издательство Альпина Паблишер, 2020 Рассмотрим, каким образом можно преодолеть препятствия в коммуникации и сделать совместную работу максимально эффективной. Прежде чем рассматривать инструменты и приемы, давайте обсудим, что такое коммуникация и из чего она состоит. Структура коммуникации Одна из популярных метафор, определяющих понятие «коммуникация», — айсберг. Информация, которую мы передаем друг другу в явном виде, это верхняя часть, видимая над поверхностью воды. При этом значительно большую часть информации мы не видим, не осознаем, не замечаем, но она также передается в процессе коммуникации. […] Если мы убираем визуальный канал, например в случае общения по телефону, то соотношение передаваемой вербальной и невербальной информации…

Кому нужны проблемы со сложными людьми, которые создают неприятности, замедляют работу и часто требуют от вас дополнительных усилий! Однако если деваться некуда и приходится с ними работать, помните о нескольких эффективных вариантах поведения и реакций на проблемное поведение, чтобы достичь нужного вам результата. Автор: Сергей Bacильeвич Пятeнкo, генеральный директор «Экономико-правовой школы ФБК» (ЭПШ ФБК), доктор экономических наук, магистр делового администрирования.   При постоянном ускорении темпов жизни нам совершенно не нужны проблемы со сложными людьми, которые создают неприятности и трудности, замедляя работу и требуя дополнительных усилий. К сожалению, такие сотрудники не изменят свой характер в одночасье. Руководство к тому, как с ними обращаться, практически одинаково, вне зависимости от занимаемой ими должности: сложны люди, а не их роль.   1. Цели Пообщавшись со сложными людьми, вы можете получить следующие результаты: вы отвязались от них,…

Матьё Пеллерин — основатель и руководитель лаборатории развития в Google. От его команды зависит, как компания реагирует на кризисы. Еще эти специалисты развивают наши устройства, корпоративные решения и приложения для пользователей. Каждый квартал они проводят больше тысячи кампаний. Матьё поделился с нами своими мыслями о развитии во время пандемии. Задача моей команды — развивать бренд и бизнес Google. Развитие — наша главная цель, но во время всемирной пандемии многим не до него. Цель нашей команды не изменилась, мы по-прежнему поддерживаем ответственный и устойчивый подход к развитию, но теперь также работаем с тем, что называется организационной гибкостью. Последний месяц лаборатория играла важную роль в том, как компания Google реагировала на охватившую мир пандемию COVID-19. Нам нужно было быстро переключиться на новые задачи, сменить приоритеты, но не сбиться с курса. И чем…

Под развитием мы подразумеваем все процессы, способствующие полному раскрытию потенциала сотрудников. Основными элементами системы развития персонала являются приобретение опыта, обучение и наставничество. Институт наставничества не нов: идея получила широкое распространение в нашей стране еще в советское время; она очень популярна и в западных странах. Сегодня для многих организаций наставничество становится неотъемлемой частью корпоративной культуры. Наставничество — это инвестиция в долгосрочное развитие организации, в ее «здоровье». Дэвид Майстер В общем виде наставничество можно определить как способ передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному. В более широком, современном значении наставник — это квалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы в компании, который: помогает новым сотрудникам адаптироваться в организации; содействует их профессиональному развитию, карьерному росту; участвует в оценке результатов их деятельности. Наставник, с одной стороны, представляет интересы сотрудника в отношениях с компанией,…

И. А. Эсауловад.эк.н., профессор кафедры «Менеджмент и маркетинг», Пермский национальный исследовательский политехнический университет Исследования практики развития персонала в российских компаниях [2-4] показывают, что эффективные организации рассматривают наставничество как стратегически значимый элемент системы развития персонала, выдвигая на первый план задачи формирования уникальных знаний, навыков и компетенций сотрудников, развития их потенциала, формирования поведенческих моделей, соответствующих целям развития организации, повышения вовлеченности и инновационной активности персонала. Неудивительно, что наставничество стало рассматриваться как ключевая стратегия в управлении многими организациями [9]. Вследствие этого изменились сами модели наставничества и с точки зрения практики развития персонала было бы неправильно этого не замечать [5]. Преимущества, которые получают организации, создавая программы наставничества, очевидны. Однако недооценка роли и возможностей наставничества в процессах развития персонала приводит к тому, что многие компании рассматривают его лишь как инструмент обучения новичков, да и российские издания…

Наставничество (менторство) – обучение посредством предоставления в разных видах обучаемому модели действий и их корректировки посредством обратной связи. Наставничество (менторинг) — это один из методов обучения персонала, когда более опытный сотрудник делится своими знаниями, умениями и навыками с неопытным новичком на протяжении определенного времени. Сейчас система наставничества в компаниях приобретает другие черты и продвигается в новые сферы, например наставничество в технической области. Наставники в основном полагаются на продвижение уже существующих знаний или профессиональных навыков. Иначе говоря, учат тому, что знают сами. Наставничество нужно для того, чтобы: — поддерживать и поощрять осуществление обучения сотрудника; — передавать знания, накопленные в организации, и нормы поведения, принятые в компании; — раскрыть потенциал практиканта. Преимуществом наставничестваявляется возможность обучения прямо на рабочем месте. По сравнению с тренингом метод в целом более «индивидуализирован», но зачастую требует больше сил и времени. Менторинг…

Технологии и инструменты в IT постоянно меняются. Чтобы стартовать в этой отрасли или оставаться сильным профессионалом, часто недостаточно книг и курсов. Нужны советы опытных коллег, которые помогут сориентироваться и быстрее развиваться. Помочь с этим может наставник. Его задача — научить самостоятельно находить решение. Что такое наставничество Наставничество в IT — это возможность для новичка быстрее продвинуться в работе или учебе. Наставник, как правило, не смотрит код и не дает готовое решение. Он задает наводящие вопросы или объясняет, с какими темами поработать, чтобы прийти к нужному результату. Наставник дает новичку контекст — показывает, как применять теорию и учебные задания в реальных проектах. С ним можно разобрать непонятную задачу или составить план, чтобы прокачать навык. Еще наставник делится личным опытом. Например, он может рассказать новичку, пришедшему из другой сферы, про коллег, которые…

Наставник – в результате наставнической деятельности специалист-наставник имеет возможность развить управленческие навыки, участвуя в формировании профессиональной команды, улучшить свой статус в компании, завоевать доверие коллег; Сотрудник – ему предоставляется своевременная помощь на стадии интеграции в компанию, поддержка карьерного и профессионального развития; Компания – организация наставничества поможет стабилизировать коллектив, снизить текучесть персонала и сформировать квалифицированную команду лояльных работников, которые останутся надолго. Служба управления персоналом получит мощный поддерживающий ресурс.   Наставник, в первую очередь, необходим для: новичков, которые пришли в слаженную команду организации; сотрудников со значительным потенциалом профессионального роста; сотрудников с низкой производительностью труда. Производительность труда: простые правила ее повышения От того, как и кто будет работать с сотрудником в первое время, зависит его лояльность к компании Юлия Немова, Руководитель службы персонала Группа компаний «Ландиа», Москва: Сотрудник на испытательном сроке подобен имплантату, который внедряется в организм…

Общеизвестно, что если более опытные сотрудники берут шефство над новичками, проблемы адаптации последних, в коллективе не возникает. Как сделать процесс передачи ценных знаний и умений более эффективным и управляемым, какие инструменты наставничества используются в наше время, какие ошибки подстерегают тех, кто начал внедрять их? ОСОБЕННОСТЬ ОБУЧЕНИЯ ВЗРОСЛЫХ ЛЮДЕЙ Как научить чему-либо взрослого человека, как передать ему знания? Люди учатся на своем опыте и собственных переживаниях, что напрямую связано с мотивацией. Проблема многих новых сотрудников заключается в том, что они хотят работать, но не обладают достаточными умениями. Цель наставничества — помочь молодому специалисту «перейти» в квадрат «Могу, хочу», то есть, позволить ему кроме желания приобрести, и возможности для продуктивной деятельности. 1 ситуация «Не могу — не хочу». Человек не обладает навыками, и более того не мотивирован. Для того, чтобы включить его…