Рубрика: Осознанное HR управление и лидерство

Мария Цуркан Руководитель, Москва В работе руководитель часто имеет дело с ошибками. Хуже всего те из них, которые можно было исправить, если бы сотрудники были честны. Почему же они предпочитают умолчать, понадеявшись, что со всем справятся сами? Доктор Хаус говорил: «Все врут». Пожалуй, с этим трудно спорить. Но доктор Хаус не договорил: врут-то все, но не всегда и не всем. Почему сотрудники не говорят руководителю, когда что-то идет не по плану? Ошибка на работе – это абсолютно нормальное явление. Ошибаются все – от дворников до врачей. Только цена ошибки у каждого разная. И чем выше эта цена, тем важнее руководителю выстроить с сотрудниками такие отношения, когда любая, даже самая страшная неприятность не становится секретом от начальника. Самая главная причина Многие руководители склонны думать, что сотрудники ему попались нечестные, а потому…

Казалось бы, логично предположить, что успешные компании могут похвастаться успешными лидерами, но на деле это не всегда так. За высокой эффективностью часто скрываются различные проблемы: токсичная культура, сомнительные практики, слабая вовлеченность персонала и так далее. Новое исследование Korn Ferry «Самопрорывные лидеры» — амбициозная попытка формализовать последние тенденции в области лидерства. В ходе исследования были проанализированы футурологические прогнозы, изучены профили современных наиболее успешных лидеров, опрошены инвесторы и владельцы крупнейших мировых компаний, которые высказали свои ожидания по отношению к сегодняшним и будущим лидерам. В результате были сформированы вполне осязаемые требования, которые структурируют многочисленные общие эмпирические идеи и предположения, витающие на рынке. Экспертами был проведен анализ профилей свыше 150 тысяч лидеров и изучены мнения 795 инвесторов, которые финансируют внешне «успешные» организации. Оказалось, что инвесторы разочарованы реалиями (70% из них предположили, что актуальные в краткосрочном периоде…

Проблема обратной связи не нова. Дискуссия о том, как подтолкнуть сотрудников к развитию, не утихает более полувека. В наши дни она разгорелась с новой силой. Еще не закончившийся эксперимент по внедрению «радикальной прозрачности» в компании Bridgewater Associates и корпоративная культура Netflix, которая, по утверждению The Wall Street Journal, «поощряет жесткую обратную связь» и подвергает сотрудников «неослабевающему и почти унизительному» оцениванию, — лишь два примера, которые показывают: люди убеждены, что улучшить работу организации можно только за счет обратной связи (по сути, критики) — строгой, регулярной, честной и всепроникающей. Мы задумались: есть ли правильный подход к обратной связи? Как часто ее давать и каким образом: может, с помощью какого-нибудь приложения? И — учитывая шумиху вокруг Bridgewater и Netflix — насколько откровенно и беспощадно? За всеми этими вопросами, впрочем, стоит еще один —…

Общепризнанно, что воспитание будущих лидеров внутри фирмы  — один из ключевых факторов успеха. Согласно исследованию Corporate Executive Board (CEB), у 66% фирм есть программы по выявлению и продвижению сотрудников с высоким потенциалом. Однако лишь в 24% фирм топ-менеджеры считают такие программы результативными. Три года назад в будущем успехе восходящих звезд своей фирмы были уверены 17%, а в этом году — всего 13% топ-менеджеров! В трех случаях из десяти крупнейшие корпорации мира, насчитывающие тысячи сотрудников, вынуждены приглашать генерального директора со стороны. ИДЕЯ КОРОТКО Проблема Корпоративные программы развития лидерства не работают. Менее четверти внедривших их организаций уверены в их эффективности. Анализ Оценка менеджеров в тысячах организаций показывает: у 72% из них достаточно таланта, чтобы попасть в высшее руководство компании. Но как же привести «сырой» талант к достойному его успеху? Решение Решение — в…

Не каждый сотрудник с ходу ответит, кто его начальник, потому что он постоянно получает задания от нескольких руководителей. Горизонтальные связи между подразделениями в компаниях становятся крепче и ярче, чем внутри подразделений, а команды все чаще формируются на стыке функций. Все это ведет к тому, что в современных компаниях существуют минимум три оргструктуры, но этот факт не всегда очевиден для управленцев и сотрудников. А то, что непонятно, не поддается анализу и управлению. В итоге одни начальники закручивают гайки, другие пускают ситуацию на самотек, вместо того чтобы признать, что фарш невозможно провернуть назад: время, когда все получают указания от одного руководителя, прошло. Эволюция оргструктур, или Как все перепуталось Идея организационной структуры сравнительно молодая, ей около 100 лет. В начале ХХ века Макс Вебер и Анри Файоль сформулировали принцип единоначалия в организации —…

ПЕРЕЗАГРУЗКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЦИФРОВОЙ ЭРЫ Как компания IBM переосмыслила управление персоналом и эффективностью Автор: DAVID KIRON AND BARBARA SPINDEL До недавнего времени система управления эффективностью компании IBM придерживалась традиционного подхода, основанного на круглогодичных циклах, рейтингах и ежегодных мероприятиях обратной связи. В данном исследовании рассматривается, как после признания того, что данная модель не давала развиваться организации в полной мере, IBM ее переосмыслила и решила сменить другой моделью, которая должна была способствовать скорости, инновациям и организации культуры высокой производительности. ГЛАВА 1 Вступление В 2015 году IBM переживала грандиозную трансформацию бизнеса. Ее модель доходов была нарушена новой технологией и смещалась в пользу искусственного интеллекта и гибридных облачных сервисов. Для увеличения скорости и темпов инноваций компания быстро меняла подход к выполнению работы. Были необходимы новые, гибкие способы работы вперемешку с новыми навыками персонала. Но, к…

Этот подход набирает популярность в IT-разработке. В чем природа массовой популярности? Дизайн-мышление (ДМ) – это методологии решения инженерных, управленческих и других бизнес-задач, где акцент делается на творческой генерации идей. Как методологический подход к созданию революционных решений появился довольно давно: некоторые его элементы можно обнаружить в практике компаний еще в 70-80-х годах. Однако лишь в последние 2-3 года можно говорить о действительно массовом использовании ДМ в IT-разработке. Новое время — новое мышление С чем это связано? Скорость, с которой бизнес и организации хотят получать готовые к применению цифровые инновации, резко возросла. Отрасли разработки ПО и комплексных IT-решений срочно понадобился способ, позволяющий снижать количество итераций и общие риски, которые несет процесс разработки по-настоящему топового по функциональности продукта. Причем этот сверхбыстрый и супернадежный способ должен был быть одинаково эффективным как для разработки продуктов…

Хотя мы и живем в мире, где поощряется уверенность в себе, а неуверенность осуждается, от того, что вы думаете о себе лучше, чем вы есть на самом деле, можно получить только два преимущества. Первое — при попытке выполнить трудное задание. Но вера в свои силы — это лишь половина дела, ведь если вы на самом деле переоцениваете свои способности, то вам грозит провал. Второе преимущество вы получаете, если обманом заставляете других поверить в свою высокую квалификацию. Многих из тех, кто так делает, рано или поздно удается раскусить, и личные интересы, которые человек преследует, имитируя ум и опыт, оборачиваются отрицательными последствиями для других. Например, лидеры, которые рады обманываться на свой счет, производят впечатление харизматичных и талантливых, но их самоуверенность в долгосрочной перспективе подвергает риску их последователей. И наоборот, если лидерам известны пределы их возможностей, совершаемые ими ошибки,…

Творческое мышление — не талант, а навык. Во-первых, ему можно научиться. Во-вторых, в ситуации, когда идея нужна «вот прямо сейчас», а вдохновения нет, можно генерировать их с помощью простых приемов. Вместе со школой креативного мышления «Икра» разбираем три проверенные методики. Латеральный разрыв Придумывая идею, мы хотим пойти проторенной дорожкой. Наш мозг укладывает всю поступающую информацию в паттерны — это сильно упрощает нам жизнь, но мешает изобретать новые решения. Суть латеральной техники (автор термина — британский психолог Эдвард де Боно, разработавший множество алгоритмов генерирования новых идей) в том, чтобы преодолеть шаблонное мышление. В основе техники лежит трехэтапный алгоритм. Точка А — фокусируемся на задаче, то есть выбираем какой-то один ее аспект. Чем ýже фокус, тем проще создать что-то новое. Не перегружайте его информацией: это тормозит творческое мышление. Допустим, нам надо придумать концепцию ресторана. Варианты фокуса: в ресторане люди заказывают еду; в ресторан люди идут, чтобы не есть дома; в ресторане люди выбирают еду по меню. Точка B — генерируем латеральный разрыв,…

Управление карьерой – забота не только сотрудника, но и работодателя Компании получают определенный экономический эффект, когда помогают сотрудникам определить его личное направление развития и продвижения. Примечание автора: эта статья – часть нового выпуска MIT SMR (научно-исследовательский журнал и цифровая платформа для руководителей предприятий, публикуемые в Массачусетском технологическом институте) о people analytics. Карьеры стали более сложноорганизованными и многогранными, чем когда-либо, особенно если речь идет о корпорациях. Сейчас эти же компании сменили строгую иерархию на более изменчивую, основанную на небольших командах, структуру, которая пропагандирует более гибкие подходы к работе. Это существенно усложнило понимание сотрудниками своего прямого функционала, не говоря уже о последствиях, став неким вызовом для работников, которые вынуждены (в целях остаться на плаву как специалисту и сохранить рабочее место) показывать то, насколько они готовы расти в компании. В течение прошлого года исследователи-аналитики…