Автор: Мастерская коммуникаций HR inspire

Что такое прозрачность и открытость в отношениях между работодателем и сотрудниками не на словах, а на деле? Можно ли прийти в крупную компанию «с улицы» и сделать карьеру благодаря талантам и упорству? Почему стоит серьезно подумать, прежде чем отказать кандидату 45+? Почему HR-специалисты сейчас должны действовать как маркетологи? Об этом и многом другом мы поговорили с Еленой Ивановой, директором по работе с персоналом Tele2 и почетным членом жюри «Премии HR-бренд». За что сотрудники так ценят Tele2 — В рейтинге работодателей HeadHunter 2018 года компания Tele2 в двадцатке лидеров. Согласно исследованию KFHG, 88% сотрудников Tele2 готовы рекомендовать компанию как работодателя. Это очень высокий показатель не только по российским, но и по западным меркам. Что такого Tele2 делает для своих сотрудников, чтобы те настолько ценили своего работодателя? — Сразу скажу: такого эффекта невозможно добиться…

Максим Юшин Генеральный директор, Санкт-Петербург Если бизнес стал менее эффективным, показатели падают, а сотрудники ходят грустные, стоит подумать, не корпоративная ли культура источник токсичности. Существует пять признаков, по которым можно понять, что система ценностей в вашей компании не помогает ведению дел, а наоборот, ухудшает ситуацию. 1. Слишком разная мотивация сотрудников И речь здесь идет вовсе не о материальной мотивации, а о внутренних стимулах ваших сотрудников, заставляющих их каждое утро вставать с постели и идти на работу. Если один делает это в целях приятного общения с коллегами, второй – от скуки, третий – чтобы заработать деньги на содержание семьи, четвертый, пятый и шестой – по каким-то другим причинам, то можно смело сказать, что ваш коллектив не является единой командой. Это значит, что вряд ли вы сможете добиться ощутимых результатов с таким…

«Успешной может быть только компания, которая смогла раскрыть таланты своих сотрудников» — эта фраза стала одной из тех неоспоримых истин, которые часто повторяют. Но редко кто берется перевести ее на язык бизнеса. Во что материализуется раскрытый талант и как посчитать уровень успеха от его реализации? Мы в «Северстали» не только ответили для себя на эти вопросы, но и во многом построили стратегию компании на этом основополагающем принципе. Талант — источник EBITDA Зрелый бизнес не может полагаться на перипетии рынка, поэтому мировой тренд последних лет — постановка амбициозных целей, которые позволят справиться с любыми внешними вызовами, причем на достаточно долгосрочном горизонте. В рамках обновленной стратегии «Северсталь» поставила перед собой смелую цель — стать лидером металлургии будущего за счет создания превосходного клиентского опыта при одновременном сохранении лидерства по затратам. Если говорить языком…

На рынке в целом и в ИТ, в частности, усиливается борьба за таланты. Чтобы привлечь людей и заинтересовать их, HR-департаменты должны внедрять инновации, а HR-менеджеры — стать панками в хорошем смысле слова. В культуре панки символизируют альтернативный образ жизни, вызов текущему положению вещей, желание сломать существующий статус-кво. И этот образ сегодня как никогда подходит для HR. Мы должны разворошить, обновить, бросить вызов. Выйти за рамки простейших функций бэк-офиса и заняться тем, что важно для бизнеса — управлением талантами. Если клиенты ожидают одно, а получают совсем другое, они испытают негативные эмоции и уйдут покупать в другое место. Поэтому компании заботятся о потребительском опыте, думают о том, какие впечатления получают покупатели. Отдел по управлению персоналом тоже должен думать о своих клиентах. Сотрудники нынешние и бывшие, менеджеры, кандидаты -– все они наши потребители.…

Игорь Богдан Начальник отдела, заместитель руководителя, Украина Общее виденье рекрутинговых метрик, их адаптация под специфику продуктовых IT-компаний и методология внедрения. 1. Метрики для измерения эффективности работы рекрутинговой команды Рекомендую начинать построение системы метрик с измерения Attrition. Даже если мы не всегда будем использовать его для создания конкретной метрики, его ценность будет выражаться в понимании потерь на каждом из этапов (снижение производительности сотрудника после того, как он заявил о желании уволиться; время и ресурсы, затраченные на поиск новых кандидатов и их интервьюирование; адаптационный период нового сотрудника, и в целом доход, упущенный за время, пока вакансия была открыта/новый сотрудник не вышел на показатели эффективности предыдущего), и каким образом, мы можем минимизировать эти потери, с помощью правильного управления метриками. Основные метрики: Воронка рекрутинга (анализ наиболее «узких» мест в воронке на каждом из этапов интервью).…