Рубрика: Осознанное HR управление и лидерство

«Цифра» пришла в HR-менеджмент: для рекрутинга, удержания, развития сотрудников российские компании используют цифровые сервисы. Как процесс цифровизации выглядит в компаниях разного масштаба и разного профиля? Отличается ли положение дел в сегменте «синих воротничков» от ситуации в сегменте «белых воротничков»? На вопросы редакции Executive.ru отвечают эксперты. В 2025 году рынок рекрутмента в России достигнет 34 млрд руб. Евгений Барулин, CPO, TalentTech   На российском рынке HR-tech наблюдается четкий спрос на автоматизацию процессов рекрутинга и на использование в нем искусственного интеллекта. Весной 2019 года мы проводили исследование российского рынка HR-tech. Согласно подсчетам, совокупная емкость российского рынка сорсинга и рекрутмента составила порядка 26,5 млрд руб. по итогам 2018 года. При отсутствии значительных экономических потрясений в 2025 году рынок рекрутмента в России достигнет 34 млрд руб., причем рост будет происходить в основном за счет динамичного онлайн-сегмента и…

Тема управления командой больная для многих. На плечах тимлидов и менеджеров лежит огромная ответственность за успех проекта и всех сотрудников. Современному лидеру мало быть хорошим специалистом, важно быть еще и тонким психологом. Только тогда он сможет мотивировать, убеждать и принимать беспристрастные решения. После прочтения этой инфографики вас накроет чувство дежавю: как часто вы слышали эти фразы от руководителей и произносили сами. Большая ошибка. В успешных коллективах они не звучат: вот что нужно говорить вместо них: 11 фраз, которые нельзя говорить подчиненным Вы когда-нибудь задавались вопросом, как стиль управления может повлиять на команду? Может есть более эффективные методы общения с сотрудниками? Иногда самые безобидные фразы могут навредить. Метод коучинга и его преимущества Многие современные лидеры выбирают стиль коучинга: система учит задавать вопросы, а не давать распоряжения. Коучинг культура в организации способна повысить вовлеченность…

«Успешной может быть только компания, которая смогла раскрыть таланты своих сотрудников» — эта фраза стала одной из тех неоспоримых истин, которые часто повторяют. Но редко кто берется перевести ее на язык бизнеса. Во что материализуется раскрытый талант и как посчитать уровень успеха от его реализации? Мы в «Северстали» не только ответили для себя на эти вопросы, но и во многом построили стратегию компании на этом основополагающем принципе. Талант — источник EBITDA Зрелый бизнес не может полагаться на перипетии рынка, поэтому мировой тренд последних лет — постановка амбициозных целей, которые позволят справиться с любыми внешними вызовами, причем на достаточно долгосрочном горизонте. В рамках обновленной стратегии «Северсталь» поставила перед собой смелую цель — стать лидером металлургии будущего за счет создания превосходного клиентского опыта при одновременном сохранении лидерства по затратам. Если говорить языком…

На рынке в целом и в ИТ, в частности, усиливается борьба за таланты. Чтобы привлечь людей и заинтересовать их, HR-департаменты должны внедрять инновации, а HR-менеджеры — стать панками в хорошем смысле слова. В культуре панки символизируют альтернативный образ жизни, вызов текущему положению вещей, желание сломать существующий статус-кво. И этот образ сегодня как никогда подходит для HR. Мы должны разворошить, обновить, бросить вызов. Выйти за рамки простейших функций бэк-офиса и заняться тем, что важно для бизнеса — управлением талантами. Если клиенты ожидают одно, а получают совсем другое, они испытают негативные эмоции и уйдут покупать в другое место. Поэтому компании заботятся о потребительском опыте, думают о том, какие впечатления получают покупатели. Отдел по управлению персоналом тоже должен думать о своих клиентах. Сотрудники нынешние и бывшие, менеджеры, кандидаты -– все они наши потребители.…

Трудные времена требуют трудных решений, но еще больше требуют гибкости. В компании, где я работаю, кризис затянулся: низкие зарплаты, много работы, как результат — текучка. Люди приходят, видят, что за такую зарплату нужно еще и вкалывать, и уходят искать работу полегче или зарплату повыше. Те, кто остается, не удовлетворяют руководителей и часть из них в последствии увольняют. В результате HR «пашут»: ищут, принимают и увольняют; руководители обучают новых сотрудников, латают дыры, ликвидируют последствия ошибок новичков. Как только новички освоили «азы» — увольняются. И снова топтание на месте. Ситуация заставляет обучать людей настолько быстро, чтобы они до увольнения принесли пользу, а не вред. Я посмотрел по сторонам, искал решения в других компаниях и отраслях, но нашел проблему еще больше. Руководители забыли или не знают, что такое адаптация персонала. Знакомый, владелец малого…