Рубрика: Внутренние коммуникации и корпоративная культура

Вера Оруджова Генеральный директор, Тимбилдинг-агентство "СПЕЦиЯ", Тюмень Как правильно использовать средства тимбилдинга, чтобы помочь команде действовать едино, улучшить проактивность каждого участника и сформировать видение общей цели? Команда – это равность ответственности, равность информации и гонораров. Здесь нет взаимозаменяемых людей, ведь если за меня кто-то может это сделать, то зачем мне включаться? И не принципиальна разница поколений, взглядов, полов – на команду влияет только единственная характеристика: совместный опыт. Это набор ситуаций, где коллектив действовал едино. Например, в работе ресторана задействовано много звеньев – хостес, менеджер, повара, официанты, доставщик, сам руководитель, и они тоже могут говорить: мы команда, так как вовремя отдаем заказы, у нас много гостей, хороший рейтинг. Но давайте представим внештатную ситуацию – в ресторане случился потоп. И вот эта история покажет, есть ли тут команда. Справляться с последствиями таких…

Максим Овчаренко Консультант, Частная практика, Москва Как из «Лебедя, Рака и Щуки» сделать слаженную команду? Обзор инструментов, которые позволяют решить конфликты в топ-менеджменте и со-настроить управленцев на эффективную командную работу. Зачем «качать» топ команды? Если средний уровень управленцев – частые участники разного рода программ обучения, то до топов доберется редкий тренер. У них нет времени, да и не барское это дело. Разве что со «звездой» будет тренинг. При этом, так же как и голова управляет действиями тела, так именно топ-менеджеры задают контекст остальной команде и проблемы «наверху» как в зеркале отражаются на всей системе. Какие проблемы возникают наверху? преобладание личных интересов над общекомандными; неконструктивные конфликты; нет общего видения по вопросам бизнеса – целей, стратегии, планов; совместные договоренности не выполняются; принадлежность топ-менеджеров к разным культурам, привычкам, полученным в других компаниях; внутренняя…

Журналистка Дарья Варламова на книжной веранде «Альпины» прочитала лекцию «Как отдыхать, чтобы отдохнуть». Публикуем её в сокращённом варианте. Вы узнаете, почему так сложно разрешить себе отдыхать, почему прокрастинация забирает так много сил, какие типы усталости бывают и что с ними делать. А если хотите узнать об отдыхе и восстановлении больше — читайте новую книгу Дарьи «В своём уме: Как заботиться о своей психике каждый день».  Почему нам сложно разрешать себе отдыхать и почему важно всё-таки этому научиться Наши родители, бабушки и дедушки часто считают нас изнеженным поколением, которое уделяет слишком много внимания своим эмоциям и личному комфорту. И их можно понять, ведь они жили в другое время. Детство наших бабушек и дедушек пришлось на период войны, когда было жизненно необходимо стиснуть зубы, отстраниться от эмоций, работать на пределе сил и бороться…

Наталья Нечаева Консультант, Executive coach для руководителей и предпринимателей, тренер по лидерству и эмоциональному интеллекту, Москва Как стать тем лидером, который «заряжает» свою команду и у которого хватает эмоционального ресурса для реализации планов компании? «Я выгорел и покидаю пост СЕО», – сказал мой знакомый, основатель успешного стартапа, который в ближайшее время планировал выход на международный уровень и был на финишной прямой привлечения новых инвесторов. В какой-то момент он понял, что внутренний мотор больше не может продолжать работать на тех же оборотах и это радикальное решение – единственный возможный выход. Я часто вижу подобные истории. Лидер, еще вчера живший своим детищем, компанией или коллективом, вдруг неожиданно сходит с дистанции. Какое-то время компания по инерции продолжает свое движение к цели. Но довольно быстро становятся заметны внутренние изменения, которые отражаются и на внешних…

Опыт предпринимателя, который сам подготовил и издал книгу: сколько это стоит и с какими трудностями можно столкнуться?   В 2014 году Фредерик Лалу (консультант, партнёр McKinsey, обладатель степени MBA) выпустил книгу «Открывая организации будущего». В ней он описал семь стадий развития организации. Первые две стадии человечество в процессе институционализации уже переросло. И на сегодняшний день осталось пять актуальных: красная, янтарная, оранжевая, зелёная и бирюзовая. Красные организации живут по законам волчьих стай, решения принимаются быстро и импульсивно. Для янтарных организаций характерна строгая вертикальная иерархия власти, например, как в армии или церкви. Оранжевые организации ещё называют Конкурентными, в таких организациях приветствуется инициатива, внедрение эффективных нововведений и рост по карьерной лестнице. В зелёных компаниях все сотрудники друг к другу и к руководству относятся как к членам семьи. Такие организации озабочены расширением прав, культивированием ценностей и повышением личной заинтересованности каждого сотрудника. Последняя стадия — бирюзовая. На этом этапе развития компания представляет собой живой организм, в котором нет директоров и руководителей в классическом понимании. Здесь сотрудникам дается большая…