Автор: Мастерская коммуникаций HR inspire

Юлия Кириченко Консультант, Санкт-Петербург Почему индийские производители заняли лидирующие позиции на глобальном фармацевтическом рынке? Какие практики управления процессами у них можно перенять? Невероятные темпы роста индийской экономики, в частности, производственных компаний в стране, притягивают внимание самых разных специалистов и аналитиков. Технологии, инвестиции, маркетинг – каждая из этих составляющих вносит свою лепту в индийское экономическое чудо, но меня интересуют их подходы к управлению. Индийские фармацевтические гиганты Sun Pharma и Dr. Reddy’s работают по стандартам системы менеджмента качества в соответствии с требованиями GMP и ISO 9001. Это означает, что они выстроили единую систему бизнес-процессов, где все звенья работают на конечный результат для клиента. Это принципиально иной уровень зрелости управления. Об этом и пойдет речь в статье. Почему важен системный подход к управлению Большинство компаний подходит к управлению процессами фрагментарно: продажи работают по своим KPI, производство – по своим,…

Дмитрий Трепольский Директор по развитию, Pronline – онлайн PR-агентство, Москва Что делать, когда акционеры тянут компанию на дно по причине разной вовлеченности в бизнес, разных приоритетов и целей? Как создать четкую структуру управления? «Уже март, а нам так и не утвердили бюджет на полугодие», «Мы уже месяц показываем разные дизайны нового сайта, а конкретного решения нет», «Второй день не могу провести оплату сервиса, потому что собственник не отвечает». Все это приходилось слышать от знакомого руководителя отдела маркетинга одной IT-компании. Человек был недоволен тем, что компания не двигалась вперед, вернее, двигалась, но не с такими темпами, как хотелось бы. Проблема, очевидно, не в лени сотрудников. Проблема в том, что три собственника компании буквально никак не коммуницировали друг с другом и, кажется, вовсе не имели общего видения кроме желания «заработать побольше». Разберемся, почему некоторые…

Елена Зинина Руководитель, Самара Почему опекающая модель менеджмента никогда не приведет к росту бизнеса? Как руководителю прекратить «воспитание» и заняться развитием команды? Когда я работаю с компаниями малого и среднего бизнеса, вижу одну и ту же картину: талантливые предприниматели, которые горят своим делом, но при этом полностью вымотаны. Они работают по 12 часов, контролируют каждый чих, разжевывают задачи сотрудникам, а потом переделывают за ними. Их главная жалоба звучит одинаково: «Сотрудники – как дети, ничего без меня не могут». А теперь представьте: вы пришли домой, а ваш пятилетний сын пытается есть ложкой. У него получается криво, каша летит во все стороны. Что вы сделаете? Выхватите ложку и накормите сами, потому что так быстрее? Или дадите ему возможность испачкаться, ошибиться и, в конце концов, научиться? Если ребенка с детства поместить в тепличные…

Ксения Троицкая Директор по операциям, Волгоград Как внедрять внутренние инструкции, правила и нормы, чтобы сотрудники восприняли нововведения как удобные, справедливые, защищающие их личные интересы? В любой компании рано или поздно встает вопрос: «Как сделать так, чтобы люди работали по правилам?». В теории ответ известен – регламенты. На практике именно в России их чаще всего саботируют. Я работала во многих проектах, и почти всегда проблема несоблюдения правил в одном: они созданы по западным лекалам. Когда зарубежные методики накладываются на наш менталитет без адаптации, они не работают. Исторически сложилось, что у россиян меньше доверия к формальным институтам, поэтому и требования к правилам выше. Там, где немец или американец примет инструкцию как данность, наш человек устроит ей стресс-тест. Если регламент его не проходит, он превращается в файлик на рабочем столе, который игнорируется. Почему…

Абдулла Мамаев Директор по персоналу, HR, Центр педагогического мастерства, Москва Как взаимодействовать с коллегами, которые увиливают от рабочих обязанностей, но директивных рычагов давления на них нет? Соглашатели – сотрудники, которые во всем соглашаются с руководством и большинством коллег, часто вопреки собственному мнению. Они не высовываются, никогда не выражают несогласие вслух, их согласие иллюзорно и не дает результата. Это тихий саботаж в упаковке лояльности. Если соглашатель подчиненный, то руководитель имеет право влиять, но что делать, если такой человек завелся в коллективе? Об этом и поговорим в статье. Почему соглашатель-коллега опаснее соглашателя-подчиненного В иерархии все понятно: у руководителя есть инструменты влияния, он видит работу изнутри, может ставить задачи и контролировать их выполнение. С равным по статусу коллегой ситуация принципиально другая: Нет рычагов. Нельзя поставить ему задачу и проконтролировать исполнение – только договориться. Нет…