Рубрика: Лучшие статьи для клиентов

Несколько лет назад к нам обратилась достаточно крупная (более 1000 чел) компания с запросом на проведение стратегической сессии. «Но только чтобы не получилось, как раньше!» — настойчиво требовал руководитель. У них был крайне негативный опыт — они два раза собирались командой топов и оба раза вынуждены были прерывать страт. сессию на половине пути. Кто-то вставал и говорил «хватит ерундой заниматься, пойдем лучше поработаем». В результате, за термином «страт. сессия» в компании закрепилось четкая ассоциация с чем-то бесполезным. Мы детально разобрали ситуацию, выяснили, что основными причинами провалов были 3 фактора: слабый модератор (им был недавно нанятый HRD) плохо продуманная архитектура сессии неинтересная для топов аналитика Это достаточно популярные проблемы на стратегических сессиях, хотя и не единственные. Страт. сессия — это мощнейший инструмент развития бизнеса, но в процессе ее проведения многое может…

Компании всегда стремились вырастить «под себя» и прокачать сотрудников — уже с началом индустриальной революции сформировалось и корпоративное наставничество: более опытные работники стали системно делиться знаниями с менее опытными, необязательно новичками. Сегодня компании приглашают внешних коучей, бадди, фасилитаторов — но внутреннее наставничество остается самым надежным способом развить компетенции и замотивировать работников. Но как убедиться, что вашей команде подходит менторинг? И как поставить его на поток? Об этом рассказывает Евгения Селезнева, HR-generalist Unisender. Евгения Селезнева HR-generalist Unisender Четыре вопроса перед стартом Отношения ментора и менти — не классические отношения учителя и ученика или руководителя и подчиненного. Это микс консультирования и товарищества, где все на равных и всем комфортно, а подход максимально персонализирован. А значит, все сотрудники — вне зависимости от того, наставляют они или их — учатся гибкости, рефлексии и взаимопомощи. Поэтому можно сказать, что менторские связи между сотрудниками полезны для любого бизнеса. Однако на практике внутреннее менторство — не для всех. Поскольку наставничество — один из форматов обучения сотрудников, его можно считать надстройкой над базовыми задачами компании. То есть обращаться…

Обучать нужно всех — и линейных сотрудников, и топ-менеджеров. Но если в первом случае с форматами и программами все относительно понятно, то во втором — наоборот. Иногда кажется, что топ-менеджеры и так все знают, иногда — что для них достаточно массового обучения наравне с линейными сотрудниками. О том, зачем развивать топов и как это отличается от развития специалистов других уровней, мы спросили Татьяну Терентьеву, фасилитатора и продюсера в digital-студии технологий для обучения Center-Game.   Татьяна Терентьева Фасилитатор и продюсер в digital-студии технологий для обучения Center-Game Этот материал основан на нашем опыте 100+ обучающих программ, курсов и игровых тренингов. Мы сравнили, как меняются результаты одних и тех же форматов обучения, если работать с линейными сотрудниками и топ-менеджерами. Объясняем на котиках. Коля и Вера работают в компании «Золотые лапки». Она занимается международными перевозками котов. Коля — линейный дизайнер: верстает баннеры, делает презентации и корпоративные стикеры с котами. Вера — топ-менеджер: руководит логистикой на международном уровне и отправляет котов крупным партнерам по всему миру. Если бы Коля и Вера проходили одно и то же обучение, их результаты были…

Сотрудников необходимо обучать и развивать — это уже давно стало аксиомой для компаний, которые стремятся быть успешными. Но как и чему учить топ-менеджеров? И как справиться с этой непростой задачей HR-функции? Попробуем разобраться. Екатерина Пасечник карьерный консультант, директор по развитию консалтинговой компании Казалось бы, за последние 10–15 лет руководители топ-уровня обучились всему, чему только возможно. Но постоянно появляются новые знания и технологии, мир меняется у нас на глазах. Чтобы компания оставалась конкурентной, руководители должны постоянно развиваться. Бессмысленно учить чему-то новому средний менеджмент и других сотрудников, если топ-менеджеры не знают этот же материал или методологию или не разделяют те же ценности. Чему учить топ-менеджеров Топ-команда — особая категория. HR-службе непросто выявлять потребности, ставить цели и разрабатывать планы обучения и развития первых лиц компании, оценивать эффективность этих программ. «Многое зависит от того,…

Давайте проверим, правильно ли построено грейдирование ИТ-сотрудников в вашей компании. 1 — у вас нет четкой системы компетенций и технологических стеков. 2 — вы не знаете точно, чем именно джуниор-разработчик отличается от специалиста уровня мидл. 3 — вы не верите в исследования зарплат по рынку, потому что это чушь и неправда. 4 — зарплатные «вилки» для сотрудников берутся из головы. 5 — когда тимлид приходит с просьбой повысить талантливому спецу зарплату вдвое, а иначе он уйдет, вы соглашаетесь. Если вы, читая этот список, узнали себя хотя бы в одном из пунктов, рекомендуем изучить советы по выстраиванию системы грейдирования в ИТ от сооснователя компании People Consulting Александра Прокопенко, которые он дал во время Skilltech HR Event Winter 2023 в Алматы. Компетенции / технологические «стеки» Чтобы справляться с вызовами рынка, быть конкурентоспособным и…