Рубрика: Осознанное HR управление и лидерство

Дарья Титоренко Редактор, Bilgano, Москва Обзор методики, которая помогает определить соответствие сотрудника занимаемой должности и грамотно управлять им в зависимости от его типа личности. В чатах руководителей и HR-специалистов постоянно возникают вопросы о том, как найти подходящего на ту или иную должность сотрудника, верно оценить потенциал, и, что самое главное, – сохранить его для компании. Все потому, что каждая ошибка стоит для бизнеса очень дорого. Особенно это заметно, когда происходит «вертикальная» ротация сотрудников. То есть когда назначают на руководящую должность специалиста, который был великолепным менеджером, а позже оказывается, что директорскую позицию он «не тянет» ни эмоционально, ни физически. И узнаете вы об этом далеко не сразу, потеряв в итоге не только эффективного сотрудника, но и собственные ресурсы, деньги и время. Естественно, чтобы избежать подобных рисков, многие компании, прежде чем принять…

Мария Пикалова Редактор, Москва Почему для достижения больших целей придется менять корпоративную культуру? Как преодолеть сопротивление изменениям в компании? В крупных компаниях часто бывает так, что есть сильные профессионалы, но они не работают как сплоченная команда. Надо быстрее реагировать на внешние вызовы, но не получается из-за разобщенности, внутренней конкуренции и интриг топ-менеджмента. О том, можно ли изменить такую корпоративную культуру для достижения амбициозных целей и стратегии Executive.ru побеседовал с партнером бизнес-академии Visionи преподавателем программыAntiMBA Дамиром Хайровым. Кого и чему учат на программе AntiMBA Executive.ru: Почему вы назвали свою программу по созданию новой корпоративной культуры AntiMBA? Дамир Хайров: Потому что это, с одной стороны, бизнес-образование, но с другой стороны, совсем не то, что изучают студенты программ Executive МВА. Наша образовательная программа строится на наших собственных консалтинговых кейсах — свежих и актуальных. Самому старому из них три года,…

Несколько лет назад к нам обратилась достаточно крупная (более 1000 чел) компания с запросом на проведение стратегической сессии. «Но только чтобы не получилось, как раньше!» — настойчиво требовал руководитель. У них был крайне негативный опыт — они два раза собирались командой топов и оба раза вынуждены были прерывать страт. сессию на половине пути. Кто-то вставал и говорил «хватит ерундой заниматься, пойдем лучше поработаем». В результате, за термином «страт. сессия» в компании закрепилось четкая ассоциация с чем-то бесполезным. Мы детально разобрали ситуацию, выяснили, что основными причинами провалов были 3 фактора: слабый модератор (им был недавно нанятый HRD) плохо продуманная архитектура сессии неинтересная для топов аналитика Это достаточно популярные проблемы на стратегических сессиях, хотя и не единственные. Страт. сессия — это мощнейший инструмент развития бизнеса, но в процессе ее проведения многое может…

Компании всегда стремились вырастить «под себя» и прокачать сотрудников — уже с началом индустриальной революции сформировалось и корпоративное наставничество: более опытные работники стали системно делиться знаниями с менее опытными, необязательно новичками. Сегодня компании приглашают внешних коучей, бадди, фасилитаторов — но внутреннее наставничество остается самым надежным способом развить компетенции и замотивировать работников. Но как убедиться, что вашей команде подходит менторинг? И как поставить его на поток? Об этом рассказывает Евгения Селезнева, HR-generalist Unisender. Евгения Селезнева HR-generalist Unisender Четыре вопроса перед стартом Отношения ментора и менти — не классические отношения учителя и ученика или руководителя и подчиненного. Это микс консультирования и товарищества, где все на равных и всем комфортно, а подход максимально персонализирован. А значит, все сотрудники — вне зависимости от того, наставляют они или их — учатся гибкости, рефлексии и взаимопомощи. Поэтому можно сказать, что менторские связи между сотрудниками полезны для любого бизнеса. Однако на практике внутреннее менторство — не для всех. Поскольку наставничество — один из форматов обучения сотрудников, его можно считать надстройкой над базовыми задачами компании. То есть обращаться…

Обучать нужно всех — и линейных сотрудников, и топ-менеджеров. Но если в первом случае с форматами и программами все относительно понятно, то во втором — наоборот. Иногда кажется, что топ-менеджеры и так все знают, иногда — что для них достаточно массового обучения наравне с линейными сотрудниками. О том, зачем развивать топов и как это отличается от развития специалистов других уровней, мы спросили Татьяну Терентьеву, фасилитатора и продюсера в digital-студии технологий для обучения Center-Game.   Татьяна Терентьева Фасилитатор и продюсер в digital-студии технологий для обучения Center-Game Этот материал основан на нашем опыте 100+ обучающих программ, курсов и игровых тренингов. Мы сравнили, как меняются результаты одних и тех же форматов обучения, если работать с линейными сотрудниками и топ-менеджерами. Объясняем на котиках. Коля и Вера работают в компании «Золотые лапки». Она занимается международными перевозками котов. Коля — линейный дизайнер: верстает баннеры, делает презентации и корпоративные стикеры с котами. Вера — топ-менеджер: руководит логистикой на международном уровне и отправляет котов крупным партнерам по всему миру. Если бы Коля и Вера проходили одно и то же обучение, их результаты были…