Несколько идей о персонализации в HR

А вы умеете персонализировать? 
Подруга пожаловалась мне на одного из своих коллег. Это IT-консультант, проживающий примерно в 100 километрах от офиса. Он ежедневно тратит на дорогу дважды по 90 минут. Когда команда проекта работает сверхурочно из-за приближающегося дедлайна, он всегда уходит первым: «Мне еще долго ехать, так что я пойду. До завтра». Моя подруга находила это несправедливым. Они вынуждены работать, пока он добирается домой. Как увидел ситуацию я?

Можете ли вы и хотите ли персонализировать?

Вопрос в способности и готовности компании к персонализации, а также в уровне признания различий между сотрудниками организации. Если хотите привлечь и удержать сотрудника, проживающего далеко, можно адаптировать свое предложение к его пожеланиям. Может ему работать из дома? Или из офиса поближе к дому? Условия удаленной работы соответствуют установленным нормам? Может привлечь водителя и работать в дороге? Можете ли вы помочь ему с переездом ближе к офису?
Будут возражения, например: «Если сделаем это для него, многие захотят того же». В чем проблема? Не все живут за 100 километров. У каждого свои трудности, и если вы способны решить их или, что еще лучше, предвидеть возможные проблемы, предлагая индивидуальные решения, вы можете стать популярным работодателем.

Сегментация – это не персонализация

Отношение к сотрудникам как к отдельным личностям, а не как к части группы или сегмента, – одна из важнейших долгосрочных тенденций. То, как организации работают с персоналом, все еще отстает от того, как они работают с клиентами. Но лед тронулся. HR может многому научиться у маркетинга.
Сегодня большинство организаций по-прежнему просто сегментируют персонал. Молодые или «старички», поколения X, Y и Z, менеджеры и не менеджеры, и т.д. Многие непроверенные предположения используются для разработки политики и построения карьеры.
«Поколению Y нужно больше баланса между работой и личной жизнью…»
«Люди за 55 хотят замедлить темп…».
Благодаря анализу больших массивов данных и сложным алгоритмам стало проще обнаруживать и прогнозировать индивидуальные предпочтения сотрудников. Организации могут действовать исходя из индивидуальных программ и мероприятий.

Что такое персонализация?

Кэти Суит в своей статье “Personalisation defined: what is personalization?” определяет персонализацию как «акт адаптации опыта или коммуникации, основанный на информации, которую организация узнала о человеке». Персонализация отличается от кастомизации, но эти понятия тесно связаны. При персонализации компания корректирует опыт без каких-либо специальных усилий клиента (или сотрудника). При кастомизации клиент (или сотрудник) может адаптировать опыт самостоятельно.

Гиперперсонализация

Сегодня вы много слышите и о гиперперсонализации. В моем понимании это персонализация более быстрая и детализированная, с использованием искусственного интеллекта и данных в реальном времени.
«Гиперперсонализация делает шаг вперед в индивидуальном маркетинге благодаря использованию искусственного интеллекта и данных в режиме реального времени для предложения более релевантной информации о контенте, продукте или услуге каждому пользователю». (Todd Lebo: Hyper-personalisation – What it is and why you need it in your 2019 marketing)

Есть ли у людей общие потребности?

К счастью, у людей есть некоторые общие базовые потребности, которые мы можем принять во внимание. Энтони Роббинс объединил различные подходы в этой области и выделил шесть человеческих потребностей (источник: Chip Richards: What are the six basic human needs).

1. Уверенность: потребность в безопасности, защищенности, комфорте, порядке, последовательности и контроле.
2. Разнообразие: потребность в неопределенности, разнообразии, вызовах, переменах, неожиданностях, приключениях.
3. Значимость: потребность в самоутверждении, уважении, ощущении своей нужности, желанности, исключительности.
4. Любовь и связь: потребность в связи, общении, близости и разделении любви с другими.
5. Рост: потребность в физическом, эмоциональном, интеллектуальном и духовном развитии.
6. Жертвование: потребность отдавать, заботиться, оберегать других, служить другим и на всеобщее благо.

Работа Роббинса основывается на знаменитой иерархии потребностей Абрахама Маслоу. Более фундаментальные потребности (физиология и безопасность) были приняты как должное в списке Роббинса.

Вывод может быть таким: прежде чем озадачиваться персонализацией, будьте добры убедиться, что базовые человеческие потребности удовлетворены.

Узнавайте больше о кандидатах и сотрудниках

Персонализация стала проще с развитием сбора и анализа данных. Обязательно прочитайте статью Джоша Берзина «Employee engagement 3.0 – Humu launches nudge engine» (ссылка на перевод в нашем блоге — Э.Б.). Ключевая мысль в этой статье – не переставайте слушать. В следующем посте мы подробнее расскажем о методах, которые могут использоваться для выявления и прогнозирования индивидуальных возможностей и предпочтений кандидатов и сотрудников.

Персонализированное управление персоналом: некоторые идеи

Несколько мыслей о влиянии более индивидуального подхода в различных областях HR. Немного персонализации, немного кастомизации.

Компенсации и преимущества

Это область, где традиционно наблюдается и персонализация, и кастомизация, но больше второе. Учет предполагаемой ценности компенсаций и преимуществ для отдельных лиц – возможное направление для усовершенствования. Безусловно, есть индивидуальные различия в восприятии ценностей, так почему не принять их во внимание? Например, в приведенной ниже таблице вы можете увидеть разницу между мужчинами и женщинами в предпочтениях конкретных условий работы (данные 2017 года). Гипотетически существуют значительные различия и внутри этих групп. Располагая этими данными, вы можете предложить сотрудникам и кандидатам преимущества, которые они ценят больше всего.

 Kerry Jones: The most desirable employee benefits. HBR, February 2017.

Внутренняя коммуникация

Тенденция переходит от отправителя, определявшего канал коммуникации, к получателю. В прошлом получателю оставалось лишь приспосабливаться. Сегодня власть смещается в его сторону. С женой я общаюсь через WhatsApp, со старшей дочерью – в Facebook. Если хочу связаться с сыном – лучше всего написать ему в Twitter. С большинством деловых партнеров использую Slack, а для общения с клиентами, в т.ч. потенциальными – LinkedIn, электронную почту и телефон. Завтра все может измениться, и я узнаю об этом, если люди замолчат.

Сегодня легко узнать, какие каналы связи предпочтительнее для каждого из сотрудников. Если вы хотите наладить эффективную коммуникацию как компания или как руководство, вам придется найти способы подключиться к этим каналам и адаптировать под них свои способы обмена сообщениями.

Обучение и развитие

Как правило, в этой области по-прежнему доминирует универсальный подход. Стандартные программы адаптации. Стажировки. Типичные программы развития менеджмента для различных уровней (для начинающих, среднего и высшего менеджмента). Многие организации заявляют о приверженности модели «70:20:10», а на самом деле фокусируются лишь на простых 10 процентах (курсы, тренинги).

Очень сложно разработать эффективные меры в области обучения и развития. Потребности в обучении у сотрудников отличаются, так же как и стили обучения. К счастью, современные технологии позволят принимать более эффективный индивидуальный подход к обучению и развитию.

На изображениях я пытаюсь обрисовать некоторые элементы персонализации относительно обучения. В устаревшем подходе: группы людей (новички, подающие надежды сотрудники, лидеры) рассматриваются как группа и получают одно и то же обучающее вмешательство. Частенько в аудитории, вдали от настоящей работы.