Рубрика: Осознанное HR управление и лидерство

Общепризнанно, что воспитание будущих лидеров внутри фирмы  — один из ключевых факторов успеха. Согласно исследованию Corporate Executive Board (CEB), у 66% фирм есть программы по выявлению и продвижению сотрудников с высоким потенциалом. Однако лишь в 24% фирм топ-менеджеры считают такие программы результативными. Три года назад в будущем успехе восходящих звезд своей фирмы были уверены 17%, а в этом году — всего 13% топ-менеджеров! В трех случаях из десяти крупнейшие корпорации мира, насчитывающие тысячи сотрудников, вынуждены приглашать генерального директора со стороны. ИДЕЯ КОРОТКО Проблема Корпоративные программы развития лидерства не работают. Менее четверти внедривших их организаций уверены в их эффективности. Анализ Оценка менеджеров в тысячах организаций показывает: у 72% из них достаточно таланта, чтобы попасть в высшее руководство компании. Но как же привести «сырой» талант к достойному его успеху? Решение Решение — в…

Не каждый сотрудник с ходу ответит, кто его начальник, потому что он постоянно получает задания от нескольких руководителей. Горизонтальные связи между подразделениями в компаниях становятся крепче и ярче, чем внутри подразделений, а команды все чаще формируются на стыке функций. Все это ведет к тому, что в современных компаниях существуют минимум три оргструктуры, но этот факт не всегда очевиден для управленцев и сотрудников. А то, что непонятно, не поддается анализу и управлению. В итоге одни начальники закручивают гайки, другие пускают ситуацию на самотек, вместо того чтобы признать, что фарш невозможно провернуть назад: время, когда все получают указания от одного руководителя, прошло. Эволюция оргструктур, или Как все перепуталось Идея организационной структуры сравнительно молодая, ей около 100 лет. В начале ХХ века Макс Вебер и Анри Файоль сформулировали принцип единоначалия в организации —…

ПЕРЕЗАГРУЗКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЦИФРОВОЙ ЭРЫ Как компания IBM переосмыслила управление персоналом и эффективностью Автор: DAVID KIRON AND BARBARA SPINDEL До недавнего времени система управления эффективностью компании IBM придерживалась традиционного подхода, основанного на круглогодичных циклах, рейтингах и ежегодных мероприятиях обратной связи. В данном исследовании рассматривается, как после признания того, что данная модель не давала развиваться организации в полной мере, IBM ее переосмыслила и решила сменить другой моделью, которая должна была способствовать скорости, инновациям и организации культуры высокой производительности. ГЛАВА 1 Вступление В 2015 году IBM переживала грандиозную трансформацию бизнеса. Ее модель доходов была нарушена новой технологией и смещалась в пользу искусственного интеллекта и гибридных облачных сервисов. Для увеличения скорости и темпов инноваций компания быстро меняла подход к выполнению работы. Были необходимы новые, гибкие способы работы вперемешку с новыми навыками персонала. Но, к…

Этот подход набирает популярность в IT-разработке. В чем природа массовой популярности? Дизайн-мышление (ДМ) – это методологии решения инженерных, управленческих и других бизнес-задач, где акцент делается на творческой генерации идей. Как методологический подход к созданию революционных решений появился довольно давно: некоторые его элементы можно обнаружить в практике компаний еще в 70-80-х годах. Однако лишь в последние 2-3 года можно говорить о действительно массовом использовании ДМ в IT-разработке. Новое время — новое мышление С чем это связано? Скорость, с которой бизнес и организации хотят получать готовые к применению цифровые инновации, резко возросла. Отрасли разработки ПО и комплексных IT-решений срочно понадобился способ, позволяющий снижать количество итераций и общие риски, которые несет процесс разработки по-настоящему топового по функциональности продукта. Причем этот сверхбыстрый и супернадежный способ должен был быть одинаково эффективным как для разработки продуктов…

Хотя мы и живем в мире, где поощряется уверенность в себе, а неуверенность осуждается, от того, что вы думаете о себе лучше, чем вы есть на самом деле, можно получить только два преимущества. Первое — при попытке выполнить трудное задание. Но вера в свои силы — это лишь половина дела, ведь если вы на самом деле переоцениваете свои способности, то вам грозит провал. Второе преимущество вы получаете, если обманом заставляете других поверить в свою высокую квалификацию. Многих из тех, кто так делает, рано или поздно удается раскусить, и личные интересы, которые человек преследует, имитируя ум и опыт, оборачиваются отрицательными последствиями для других. Например, лидеры, которые рады обманываться на свой счет, производят впечатление харизматичных и талантливых, но их самоуверенность в долгосрочной перспективе подвергает риску их последователей. И наоборот, если лидерам известны пределы их возможностей, совершаемые ими ошибки,…

Творческое мышление — не талант, а навык. Во-первых, ему можно научиться. Во-вторых, в ситуации, когда идея нужна «вот прямо сейчас», а вдохновения нет, можно генерировать их с помощью простых приемов. Вместе со школой креативного мышления «Икра» разбираем три проверенные методики. Латеральный разрыв Придумывая идею, мы хотим пойти проторенной дорожкой. Наш мозг укладывает всю поступающую информацию в паттерны — это сильно упрощает нам жизнь, но мешает изобретать новые решения. Суть латеральной техники (автор термина — британский психолог Эдвард де Боно, разработавший множество алгоритмов генерирования новых идей) в том, чтобы преодолеть шаблонное мышление. В основе техники лежит трехэтапный алгоритм. Точка А — фокусируемся на задаче, то есть выбираем какой-то один ее аспект. Чем ýже фокус, тем проще создать что-то новое. Не перегружайте его информацией: это тормозит творческое мышление. Допустим, нам надо придумать концепцию ресторана. Варианты фокуса: в ресторане люди заказывают еду; в ресторан люди идут, чтобы не есть дома; в ресторане люди выбирают еду по меню. Точка B — генерируем латеральный разрыв,…

Управление карьерой – забота не только сотрудника, но и работодателя Компании получают определенный экономический эффект, когда помогают сотрудникам определить его личное направление развития и продвижения. Примечание автора: эта статья – часть нового выпуска MIT SMR (научно-исследовательский журнал и цифровая платформа для руководителей предприятий, публикуемые в Массачусетском технологическом институте) о people analytics. Карьеры стали более сложноорганизованными и многогранными, чем когда-либо, особенно если речь идет о корпорациях. Сейчас эти же компании сменили строгую иерархию на более изменчивую, основанную на небольших командах, структуру, которая пропагандирует более гибкие подходы к работе. Это существенно усложнило понимание сотрудниками своего прямого функционала, не говоря уже о последствиях, став неким вызовом для работников, которые вынуждены (в целях остаться на плаву как специалисту и сохранить рабочее место) показывать то, насколько они готовы расти в компании. В течение прошлого года исследователи-аналитики…

Agile и Scrum для руководителя проекта — основы гибких методологий, инструкция по ведению бэклога и спринтам, контроль процессов и организация работы. ЗАПИСЬ ВЕБИНАРА  1ч. 40 мин. СТАТЬЯ  10 мин. ЭКОНОМИЯ ВРЕМЕНИ  1ч. 30 мин. Для чего внедрять гибкие методологии Есть два подхода к разработке крупных проектов. Классический, или каскадный — это механика, в которой заранее готовится громадное техническое задание, учитываются все мелочи, предсказываются риски и затраты. И только потом начинается разработка. В digital такой метод работает неэффективно — когда команда разрабатывает большой проект, невозможно спрогнозировать все риски и проблемы. Неожиданности появляются не только из-за бизнес-процессов, здесь работает и человеческий фактор. Например, представители заказчика могут намеренно затягивать внедрение ПО, преследуя личные цели. Сбор требований на этапе аналитики тоже не дает стопроцентной точности — заказчики не расскажут вам все сразу. Плюс сейчас ПО требует мгновенной реакции на отзывы пользователей — подход с долгой тщательной подготовкой не работает. Управление проектами в стиле Agile и Scrum — иной подход. В основе — итерации,…

Может ли коллектив воспитать достойного сотрудника? И что бывает, когда в сотруднике так и не просыпается хороший человек? «Идеономика» публикует отрывок из книги «Нельзя, но можно. История АндерСон в смыслах, рецептах и цифрах», в котором Анастасия Татулова, основательница сети кафе «АндерСон», отвечает на эти вопросы. Книга выходит в издательстве МИФ. Лучше быть одному, чем с кем попало. Это когда при формировании рабочей команды кажется, что тот или иной работник, который не дотягивает или устал, перегорел, может исправиться и начать работать по-другому — так, как тебе нужно. И поэтому расставаться с ним пока рано. Особенно если у него были заслуги перед компанией. Вот тут сложный вопрос. Как в супружестве: можно ли воспитать мужа? Можно ли воспитать начальника производства? И да, и нет. В молодых коллективах люди растут, меняются, расцветают или разочаровываются, находят…

Сложно создать личный бренд, когда человек транслирует разные ценности, не давая возможности понять, какой он на самом деле. Зачастую человек и сам не знает, на какие свои качества лучше сделать акцент. Как создать сильный личный бренд, зная свой архетип Образ — некая картинка в головах представителей аудитории — складывается из ассоциаций и сообщений, которые мы транслируем. Нас характеризует всё: как мы выглядим, жестикулируем, что и как говорим на выступлениях, пишем в соцсетях, что нам нравится и что нет. В работе над личным брендом важно быть последовательным и следовать выбранному позиционированию. Если сегодня вы убедительный адвокат в строгом костюме, а завтра — отвязный рокер с дредами и алкоголем, людям сложнее воспринимать вас как эксперта в чём-либо. Слишком разные образы складываются. Для формирования устойчивого образа можно использовать архетипы. Архетип — это система образов, базовая конструкция, «первичный образец». Времена могут меняться, а архетипы остаются на подкорке: «Правитель», «Воин», «Шут», «Мудрец»... Использование архетипичных образов позволяет сделать ваш образ более чётким, ведь архетипы обращаются…